“Belçikalı gerçeküstü ressam Rene Magritte bir dizi pipo resmi yapmış ardından bunlara  Ceci n’est pas une pipe (bu bir pipo değildir) ismini vermişti. Evet bir nesnenin resmi o nesne değildir. Benzer şekilde bir organizasyon şeması  ve yazılı kural/prosedürler de bir şirket değildir. Bu kadar basit. Fakat nedense  bunu biliriz de sanki bilmiyormuş gibi yaparız.”

Tom Peters / In Search Of Excellence

Tom Peters’ın da altını çizdiği gibi örgüt şeması ve yazılı kurallar, bir şirketi ve o şirketteki insanların davranışlarını yalnız başına açıklayamaz. Çalışanlar arasındaki ilişkiler ve iş yapma şekilleri, büyük ölçüde “yerleşik inançlar, değerler ve normlar kümesi” olarak tanımlayabileceğimiz “Kurum Kültürü” tarafından belirlenir. Fakat kurum kültürünün soyut niteliği bizleri bu durumu bilmiyormuş gibi davranmaya yöneltir.

Konuşulmayan Kurallar

Oryantasyon eğitimi sırasında yeni çalışanlara şirketin resmi kuralları öğretilir. Neleri yapmaları, nelerden uzak durmaları gerektiği ayrıntılı olarak açıklanır. Ancak bu kişiler şirket gerçekleri ile karşı karşıya geldiklerinde, işlerin hiç de “kitapta” yazdığı gibi yürümediğini anlarlar. Her bir kural ihlalinin yaptırımı belli olmasına rağmen, kuralları çiğneyen kişi sayısı arttıkça o konuda gösterilen toleransın da arttığını görürler. Bazıları bu duruma kısa sürede ayak uydururken, bazıları içine düştükleri duruma isyan ederler. Kendilerini kandırılmış hissederler. Basit bir örnekle açıklamak gerekirse; meskûn mahalde hız sınırı 50 km/saat olmasına rağmen herkes 90 km/saat ile gidiyorsa, ya siz de hızınızı arttırarak ortama uyum sağlarsınız ya da 50 km/saat hızla gitmeye devam eder ve yanınızdan gülerek geçen kişilere beddua okursunuz.

Eğer bu tür bir durum ile karşı karşıya iseniz, bu durumun sorumlusunun kuralları çiğneyen çalışma arkadaşlarınız değil, bu ortama göz yuman tepe yöneticileri olduğunu vurgulamakta yarar var. Çünkü pek çok yönetici şirketteki yazılı olmayan kuralları görmezden gelmeyi tercih eder. Özellikle mühendis kökenli yöneticiler norm, değer, inanç gibi ölçümü güç kavramlardan uzak dururlar. Kısacası durumun farkında olmalarına rağmen Tom Peters’ın da belirttiği üzere “bilmiyormuş gibi” yaparlar. Zihinlerinde ideal bir şirket illüzyonu oluşturur ve çevrelerinden bu illüzyonu desteklemelerini beklerler. İşin kötü tarafı bu desteği fazlasıyla bulurlar.

Fakat yazılı ve yazılı olmayan kurallar arasında sıkışıp kalmak, pek çok çalışanın kafasını karıştırır. Hatta iş ortamını çekilmez hale getirebilir. Özellikle şirkete yüksek beklentilerle gelen nitelikli kişiler ciddi bir hayal kırıklığı yaşarlar. Ne yapacaklarını bilemezler.

Tabi bu çizdiğim tablo tüm Türk şirketleri için geçerli değil. Ciddi bir “kültürel analiz” yaparak yazılı ve yazılı olmayan iş çevresini birleştirmeyi başarmış çok sayıda şirket var. Bu şirketlerin ortak özelliği kurum kültürlerini net bir şekilde tanımlamış olmaları. Bu sayede neyi, niçin yaptıklarının farkındalar.

Burada İK’ya düşen görev kurum kültürü kavramını mühendis kökenli yöneticilerin dahi kabullenebileceği ölçüde somutlaştırmaktır. Bu amaçla yapılacak kültürel analiz; (1) konuşulmayan kuralların/varsayımların neler olduğu, (2) iş ortamına etki dereceleri, (3) varlıklarını niçin sürdükleri ve (4) bu varsayımlarla nasıl çalışılabileceği sorularına cevap vermelidir. Buradan elde edilecek sonuçlar şirketteki çifte standartların (yazılı/yazılı olmayan) tanımlanması sağlayarak ortadan kaldırılmasını kolaylaştıracaktır. Böylece işler yazıldığı gibi yürütülecek ve şirket gerçek anlamda kurumsal bir yapıya kavuşacaktır.